عمومی

تویوتا و جنرال موتورز، فردگرایی یا کار گروهی؟ 

سال 2021 اولین سالی خواهد بود که تعداد کارخانه های ژاپنی رسماً از کارخانه های جنرال موتورز ایالات متحده بیشتر است. در مورد این خبر چند نکته قابل ذکر است:

1 – مشکلات کیفی محصولات تویوتا
افزایش «کمیت» تولید کارخانه تویوتا (https://t.me/solseghalam/1198) مترادف با «افت کیفیت» نیست، این یک نکته کلیدی است. خانواده/گروه تویوتا بر پایه «کیفیت» استوار است و با این موقعیت جدید، شایان ذکر است که گروه تویوتا توانسته با حفظ کیفیت، پای حریفان کمی را بشکند.

2 – تویوتا و کسب منابع اولیه
تویوتا در “مقدار ( اینجا ) » برای افزایش تولید (در خود ژاپن) با تقریباً هیچ منبع اصلی تولید!
ژاپن سنگ آهن، گاز طبیعی و برق ارزان ندارد. هیچی.
در ژاپن، همه پارامترهای اساسی برای تولید انبوه در دسترس نیستند. سنگ آهن باید از استرالیا (!) حمل شود (وارد شود). در ژاپن، مهم ترین منبع انرژی در تولید، یعنی برق، با چالش های جدی مواجه است.
برخلاف کشورهای اروپایی و آمریکایی که ممکن است به «نیروی هسته‌ای» دست یابند، در ژاپن، توسعه نیروگاه‌های هسته‌ای به دلیل مشکلات زلزله یک «خطر» تلقی می‌شود، بنابراین ژاپن محدودیت‌ها/احتیاط‌های زیادی حتی در «تولید برق» دارد. .

برق و فولاد دو عنصر کلیدی در تولید محصولات صنعتی هستند. تویوتا بدون از دست دادن کیفیت و نه در حد «به دست آوردن» منابع عمده، کمیت را افزایش داده است! این یعنی معجزه (https://t.me/solseghalam/790).

3 – تویوتا و منابع انسانی
جنرال موتورز به انواع منابع اولیه در سرتاسر زمین های وسیع آمریکا دسترسی دارد. حتی از نظر جذب «منابع انسانی» (و استعداد)، مدیران جنرال موتورز به راحتی به استعدادهای برتر در هند، چین، ترکیه، ایران، مصر و غیره دسترسی دارند، در حالی که مدیران تویوتا (عمدتا) فقط از ژن های ژاپنی استفاده می کنند. مدیریت گروه اقتصادی تویوتا

صندوق‌های ورودی مدیران منابع انسانی GM روزانه مملو از ایمیل‌های فارغ‌التحصیلان از استنفورد، MIT، برکلی، میشیگان و غیره می‌شود. ایمیل های افراد از ملیت های مختلف. اگرچه یافتن یک “مدیر ارشد غیر ژاپنی” در تویوتا دشوار (شاید غیرممکن) است.

چگونه می تواند این باشد؟
برای کسی که عادت دارد همه چیز را با چند پاسخ سرراست تجزیه و تحلیل کند، این سوال بی پاسخ است.
پاسخ این سوال کوتاه، واضح و خطی نیست. پاسخ به این سؤال دلالت بر شرطی دارد و آن پذیرش «عجور» است. اگر پاسخ ساده است، نیسان تویوتا است. حتی هوندا (https://t.me/solseghalam/1321) (از نظر کمیت/کیفیت بارها به تویوتا نزدیک شده است).

گروه تویوتا یک جعبه بسته است. «ساختاری» که امپراتوری تویوتا بر آن استوار است کاملاً نامشخص است.
بخشی از پیچیدگی، فرآیندی است که مبتنی بر پتنت، تحقیق و توسعه است… اساساً «فناوری». اما بخشی دیگر بر اساس ساختار «روابط انسانی» است.

مولانا به اختصار گفت:
تاثیر آن بر قلب
در بیننده یافت شد/

هر دست و صورت شسته نمی شود(!)
چون شما اهل شیخ ذالنون هستید

کنایه و تعبیر مولانا از «بی تحرک در پی «جهش»» در این بحث صدق می کند. اگر «نقش» و چرایی آن آسان است، فورد یا شورلت به وضوح می‌تواند تویوتا باشد.

تویوتا و غرامت و مزایا
یکی از موضوعات مهم در طراحی ساختارهای سازمانی و بنگاه های اقتصادی بزرگ، موضوع حقوق و دستمزد مدیران است. مدل ژاپنی کاملاً با مدل آمریکایی مورد بحث در اینجا متفاوت است. در یادداشت قبلی ذکر شده بود که خانم مری بارا (https://t.me/solseghalam/1495) مدیر عامل جنرال موتورز در همین مجتمع 250 برابر حقوق یک مهندس ساده دریافت کرده است. و این در مدل ژاپنی (طراحی سازمانی) کاملاً غیرقابل قبول است (https://t.me/solseghalam/1540).
(مدل های آمریکایی به مدیران نبوغ می دهد)

نسخه استراتژیک
موفقیت تویوتا در کمیت و کیفیت مبتنی بر “طراحی مدل سازمانی” (بدون سرقت ادبی) با در نظر گرفتن “محدودیت های ژاپن” است. جلال آل احمد در مقاله ای درباره گاندی می گوید: «از نردبان ضعف انسانی بالا برو و رهبر مردم شو.» تویوتا از نردبان ضعف بالا رفت، نه از نردبان ضعف. مدیران ژاپنی کارخانه‌هایی را در قلب رقیب ایالات متحده راه‌اندازی کردند و یک شعبه تولید ستون فقرات کمری در کنتاکی (https://t.me/solseghalam/1198) افتتاح کردند تا رقبا را شکست دهند.
نه شعار، بلکه عمل.

* کارشناس مهندسی سازه، مرکز تحقیقات زلزله، دانشگاه برکلی

دکمه بازگشت به بالا